還是說你會(huì)在心里為海底撈嘖嘖稱嘆，這是怎么管理得像一只軍隊(duì)一樣如此井井有條的？

額。。說到像軍隊(duì)一樣，估計(jì)富士康不服了。不過不同是海底撈是服務(wù)型企業(yè)，富士康是制造型組織，所以還是不可同日而語的。

咳.....言歸正傳。

來，我們來抽絲剝繭：海底撈的周到服務(wù)是因?yàn)樗膯T工有干勁，員工有干勁是因?yàn)楦＠茫傻暮镁酮?jiǎng)金多，福利好獎(jiǎng)金多是因?yàn)樗男匠牦w系設(shè)計(jì)得好。另外，海底撈的晉升制度和放權(quán)制度也設(shè)計(jì)的很好。

就是這些種種管理上優(yōu)良的“激勵(lì)手段”造就了海底撈火鍋界的傳奇！

小快小故事：

當(dāng)然，在海底撈吃火鍋也不是所有人都喜歡的，原因不是別的，正正是因?yàn)樗?wù)太周到了。

小快的一個(gè)朋友就舉過一個(gè)特別恰當(dāng)?shù)睦樱?span style="-webkit-tap-highlight-color: transparent; box-sizing: border-box; font-weight: 700;">如果你去海底撈不想被人打擾，那么你得像做賊一樣，眼神左右張望的幅度一定不要太大，盡量避免跟人目光接觸，因?yàn)槟闵晕⒂幸粋€(gè)眼神或小動(dòng)作，就會(huì)有幾條黑影閃現(xiàn)到你面前。

想想也是，不然也不會(huì)有那么多人喜歡吃自助，現(xiàn)在很多年輕人就是什么都喜歡自助，什么都自己摸索的感覺。咱去吃個(gè)飯而已，暗地里卻總有人在關(guān)注著你的一舉一動(dòng)，搞得跟錦衣衛(wèi)似的，干嘛啊這是。

海底撈薪酬體系是如何設(shè)計(jì)的？

那海底撈的薪酬績效體系是怎么設(shè)計(jì)的呢？來，上圖先：

你看，海底撈的組織架構(gòu)還是比較復(fù)雜的，將員工分為這么多級，一點(diǎn)也不扁平化。另外，每一個(gè)員工，哪怕是新員工的工資組成都分為了至少4部分，越重要的員工工資組成就越多。

甚至還給重要員工的父母發(fā)福利，真是絕了。

這種薪酬制度看起來很過時(shí)吧？但是細(xì)想一層，它真的特別適合像海底撈這種傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集型組織。海底撈的員工人數(shù)眾多，而且普遍心理需求層次不高，這就導(dǎo)致員工反倒會(huì)追逐這種薪酬的差異性，差異越大，就越有干勁。

你可能會(huì)說，怎么沒見其他的企業(yè)也這樣搞？哎，對了，同樣是這一招，如果用在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就不合適了，你比如說，谷歌就有一條很著名的企業(yè)文化，叫“不要去聽那些河馬講的”，那意思就是不要去聽那些領(lǐng)導(dǎo)的瞎指揮，瞎吩咐。你看，這就是讓每個(gè)員工都自我驅(qū)動(dòng)，自我實(shí)現(xiàn)。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是智力密集型和創(chuàng)意密集型組織，大家追求平等自由的氛圍，所以扁平化的管理和簡單的薪酬組成就顯得很重要。

不光是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，現(xiàn)在的大多數(shù)企業(yè)也都是這樣，那對這些企業(yè)來說，既然不能夠從薪酬差異來進(jìn)行對員工的激勵(lì)，有沒有什么其他的方式來激勵(lì)員工呢？

當(dāng)然有，那就是股權(quán)激勵(lì)，采用股權(quán)激勵(lì)的方式可以讓員工對公司有主人翁意識(shí)，不會(huì)輕易的跳槽。

如何設(shè)計(jì)公司的股權(quán)激勵(lì)？

有兩種方式，一是一次性直接劃分一定比例股權(quán)給員工，讓員工可以參與分紅，不過只能分紅，不能參與公司決策，也不用在工商登記中顯示。這種方式比較適用于少數(shù)員工和特別高層的員工。

如果想要激勵(lì)范圍廣闊一點(diǎn)的話，就要用另一種方式了：騰出一定比例的股權(quán)設(shè)置期權(quán)池，然后讓符合條件的員工在一定期限以約定的價(jià)格獲得公司股權(quán)。具體如下：

你可以拿出公司股權(quán)的10%-20%設(shè)置期權(quán)池，不要過多，避免自己和股東利益受損。

小快小提示：

特別是如果你作為老板是從自己的股權(quán)中抽出一些設(shè)置期權(quán)池的話，這個(gè)比例就更不要太高，免得自己老板的身份到時(shí)候都弄丟了，或者影響到公司重大決定的決策。

所以建議你一定要想辦法從股東或投資人的股權(quán)里分出一部分來設(shè)置期權(quán)池。

設(shè)置好期權(quán)池后，你要與你想要激勵(lì)的員工簽署《股權(quán)激勵(lì)協(xié)議》，協(xié)議中需要列明股權(quán)授予方式、授權(quán)期限、如何行權(quán)、員工退出如何處理等等事項(xiàng)：

1、設(shè)置考驗(yàn)期：

顧名思義就是對被激勵(lì)的員工進(jìn)行一定期限的考驗(yàn)，一般是針對新入職員工，如果是老員工，可以不用考驗(yàn)期。考驗(yàn)期一般是半年到一年。

2、股權(quán)價(jià)格：

要約定授予股權(quán)的價(jià)格，到期后員工可以按照該約定價(jià)格進(jìn)行一定比例的股權(quán)購買。一般來說，越重要的員工或越早進(jìn)公司的員工的行權(quán)價(jià)格越低。

3、股權(quán)比例：

該比例不是期權(quán)池比例，而是要約定該員工最多只能購買期權(quán)池里面的多少股權(quán)。也就是行權(quán)數(shù)量，同上，一般來說，越重要的員工或越早進(jìn)公司的員工的行權(quán)數(shù)量越多。

小快小貼士：

期權(quán)池的設(shè)立是一件“大工程”，變更起來挺麻煩。所以當(dāng)你設(shè)置好后，不要一次性在很短的時(shí)間內(nèi)就將里面的期權(quán)分完了，建議起碼要留下一半來，以防之后有新員工的加入或新合伙人的加入。

4、授予期限：

是指在一定期限內(nèi)該協(xié)議約定才生效，一般為4、5年。

5、行權(quán)期：

在整個(gè)授予期限中，可設(shè)置幾個(gè)行權(quán)期，并約定每個(gè)行權(quán)期員工可以行權(quán)的比例。單次行權(quán)期可以按月或按年或兩年。

6、如何行權(quán)：

被激勵(lì)員工需要在每一次行權(quán)期到時(shí)決定是否行權(quán)，若要行權(quán)，需要發(fā)出《行權(quán)申請書》，公司通過后發(fā)出《行權(quán)通知書》，然后員工辦理完相關(guān)手續(xù)即算本次行權(quán)完成，當(dāng)然，員工也可以不行權(quán)，等下一次一同行權(quán)。

7、員工退出如何處理：

要在協(xié)議中約定，要是員工在中途離職該如何處理，一般來說，未行權(quán)部分不再生效，已行權(quán)部分可以讓他繼續(xù)持有，也可以按之前約定回收。建議要以之前約定價(jià)格回收員工的已行權(quán)部分股權(quán)。

小快小貼士：

不管是哪種方式，都一定要采用干股激勵(lì)，也就是在協(xié)議中寫明員工獲得股權(quán)后只能參與分紅，不能參與公司決策，不然容易造成遇到重大決策時(shí)大家莫衷一是，達(dá)不成共識(shí)的僵局，大大的增加了公司的決策成本和管理成本。

其實(shí)如果你也是傳統(tǒng)勞動(dòng)密集型的企業(yè)的話，你是可以參考海底撈的薪酬體系，畢竟還是很行之有效的。如果你是互聯(lián)網(wǎng)類的企業(yè)，股權(quán)激勵(lì)就是一項(xiàng)特別重要的管理手段，華為就是該方法的“集大成者”嘛。

股權(quán)激勵(lì)的整體思想大同小異，但因你公司的具體情況和你想達(dá)到的目標(biāo)不同還是略有差異的，在設(shè)計(jì)時(shí)一定要結(jié)合實(shí)際！